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萬科背水一戰：郁亮掛帥督戰，只干三件事( 三 )

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業務收縮，人員配置亦同步調整 。
“今天拉通來看，各區域真的需要建設那么多的產品線，那么多產品負責人嗎？我們還需要每個公司單獨建立一支投拓團隊專門負責研究城市嗎？”郁亮在年初的年會上如此拷問手下 。
“該‘長’的可以‘長’，而且必須要‘長’，但該‘消’的也要‘消’ 。”郁亮舉了首席客戶官的例子 ， “剛開始每個單位設一位首席客戶官，集團共65位，現在精簡到14個人 。雖然人數大大減少，但從專題報告質量來看，比65個人好得多，因為更專業了，14個人更容易配合了，更容易開會討論問題了 。”
萬科高層亦有重要人事調整 。
12月2日 ， 萬科內部發文稱，經集團總裁祝九勝提議 ， 萬科開發經營本部首席合伙人兼CEO張海、萬物云董事長朱保全出任公司聯席總裁，協助祝九勝負責萬科開發經營業務和經營服務業務的經營管理 。這是萬科首次設立聯席總裁制 。
郁亮在一次內部講話中表示，“其他企業都是以一個集團在作戰，如果萬科只是分散的BG、BU，不能形成合力，我們要怎么在新的時期打仗？”
一名接近萬科的人士認為，在行業環境深刻變化的當下，雙聯席總裁的崗位設置，有助于萬科從組織上形成更強的統籌力，讓決策更高效、管理更扁平，從而更好發揮集團軍優勢打更多硬仗 ， 以穿越這個寒冬 。
“長肌肉”迎接春天
縮表出清是熬過凜冬的路徑之一 ?；钕氯ブ?nbsp;， 怎么活得好、活得久，取決于“背后能力有沒有建立起來，肌肉有沒有長起來” 。
所謂的“肌肉”，既是開發經營業務的產品力、銷售力、交付力，也是經營服務業務的運營力、服務力 。
2014年，萬科開始進行轉型探索 。郁亮認為，以萬科的規模體量，只有一兩條賽道，不足以支持其可持續發展，也不支持萬科開發經營服務并重的策略 。
2015年，時任萬科南方區域區首的張紀文提出“八爪魚”戰略：萬科家、萬科驛、萬科派、萬科云、萬科塾、萬科廣場、萬科里、萬科悅八大觸角，對應萬科的住宅、租賃、辦公、教育、商業、養老等多項業務 。
然而，多賽道同時探索所面臨的難度和付出的成本 ， 超出了最初的預估 ?！斑^去開發業務增長速度快 ， 承擔了有關成本 。市場環境變化后，這些學費對業績的影響就顯露出來了”，郁亮說 。
祝九勝曾在2021年中期業績會上直言，“跟（華潤置地、龍湖這些）優秀的同行相比，就是‘人比人氣死人’ ?！?br /> 以長租公寓業務為例 。郁亮透露，對城中村進行大規模集中改造的“二房東”模式，讓萬科付出了很大代價，甚至到今天還在“還債” 。“如果沒有城中村‘二房東’的業務，萬科的長租公寓業務早就可以開始賺錢了 ?！?br /> 經過多年“試錯”，萬科大部分探索新業務的學費已經交完 。郁亮表示，萬科的經營、服務類業務增速快、營運凈收入率勢頭好，正在逐步形成新的利潤蓄水池 。在2022年 ， 非開發業務總體將開始形成正向貢獻 。
萬物云成功登陸港交所 ， 市值563億港元，改寫港股物管板塊規模座次 。萬緯物流管理可租賃面積1164萬平方米，其中冷鏈倉儲162萬平方米 ， 為行業第一 。泊寓運營管理房屋20.99萬間，出租率94.0% 。印力累計輸出管理項目35個，管理面積231.3萬平方米，與近8000個品牌建立合作 。
萬科經營服務業務保持了良好的發展勢頭，但此時認為“肌肉已經長起來”為時尚早 。
根據萬科2022年中報，截至今年6月末，物業服務、租賃住宅、物流倉儲、商業地產等經營服務業務實現全口徑收入241.1億元，占總營收的比例僅11.65%，對傳統的銷售規模和利潤的貢獻恐怕還是有限 。

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