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OPPO|從陳明永的這42條思考，讀懂段永平“大弟子”的商業智慧

智能手機oppo手機行業陳明永

OPPO|從陳明永的這42條思考，讀懂段永平“大弟子”的商業智慧

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導語：本文總結了陳明永在商業管理領域的50條思考 ， 這解釋了OPPO為什么能夠取得成功 ， 也幫助我們讀懂段永平“大弟子”的商業智慧 。

【OPPO|從陳明永的這42條思考，讀懂段永平“大弟子”的商業智慧】田姍姍 | 作者 礪石商業評論 | 出品
如果細數中國商業產生的、值得長期深思和踐行的價值觀 ， 企業家和投資人段永平提出的“本分”價值觀必須被提到 。 他的“本分”價值觀影響了多位企業家 ， 其中最為外界所知的是拼多多創始人黃崢 ， 但將“本分”價值觀在商業中踐行最徹底的應該是他的“大弟子” ， OPPO創始人陳明永 。
OPPO的前身是段永平的公司步步高視聽電子公司旗下的品牌 ， 一直由陳明永負責 ， 2004年獨立出來成立為一家公司 ， 至今已有18年 。 這期間 ， OPPO經歷了從DVD、MP3、手機以及智能終端制造等多次戰略轉型 ， 幾乎每次轉型都成了該行業里低調有實力的佼佼者 ， 尤其是在競爭慘烈的智能手機行業里 ， OPPO堪稱一股“清流” 。
2007年 ， OPPO開始切入功能手機市場 ， 2011年轉型做智能手機 ， 以高價格、高利潤、極高的三四線城市市場占有率成為中國智能手機行業的頭部玩家 。 2016年 ， OPPO成為中國區手機出貨量第一的手機品牌 。 在2017年-2019年間手機廠商“貼身肉搏”的慘烈競爭中 ， OPPO每年的智能手機銷售量都超過了1億臺 。 據IDC公布的數據 ， 2022年第一季度國內智能手機銷量排行榜 ， OPPO以1370萬臺的出貨量占據首位 ， 榮耀和vivo緊隨其后 ， 蘋果卻身居第四；在全球市場 ， OPPO以2740萬臺的出貨量排名第四 。

相比其他頭部手機廠家“不服就干”的競爭氣勢 ， OPPO幾乎從不評價競爭對手 ， 從不陷入網絡“對罵” ， 不黑不吹 ， 默默做好自己最擅長的事兒：打磨好產品 ， 推出影像功能強大、有創新性快充技術的手機產品R系列和Reno系列 ， 通過大牌明星代言和冠名熱門綜藝等方式迅速提升品牌影響力 ， 借助DVD和MP3業務時期積累下的線下渠道和經銷商網絡牢牢把握住三四線城鎮市場；同時學習互聯網的打法 ， 推出新品牌一加、Realme等打入東南亞、南亞、非洲和歐洲等國際市場 。
就這樣 ， OPPO從一個智能手機的“小透明”成為全球智能手機前五、國內智能手機前四的手機品牌 。 有手機行業內的人如此評價OPPO ， 沒想到曾經一度輕視的對手竟然在眼皮子底下強大起來 。
企業和創始人是一體兩面 ， 互相映射的關系 。 OPPO的成功 ， 究其原因 ， 創始人陳明永的“本分”價值觀起到了底層支撐的作用 。 簡言之 ， 他把自己對“本分”的三層深度理解運用到領導OPPO的方方面面 。
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“本分”的三層解讀
要隔離外在的壓力和誘惑 ， 回歸事物的本源 ， 堅持做正確的事 。
這體現在他對OPPO的戰略定位和方向的把握上 ， 看準方向就果斷進退 ， 不計較沉沒成本 。
OPPO最初是做DVD起家 ， 后轉入MP3行業 。 到2005年 ， MP3市場和DVD市場飽和 ， OPPO面臨轉型難題 。 最初 ， 陳明永選擇了跟OPPO前身公司的定位“與視聽相關的消費電子產品”更接近的液晶電視 ， 不過投入進去之后 ， 陳明永發現國產的液晶電視存在一個生產能力缺陷：核心部件嚴重依賴韓國日本等國外上游供應商 ， 且沒有議價能力 ， 中國廠商的利潤空間非常薄 。 陳明永開始尋找其他方向 。

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