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公募治理探索：從“分封制”到“八旗制”

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公募治理探索：從“分封制”到“八旗制”

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公募治理探索：從“分封制”到“八旗制”

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幾千年前的夏商周時期 ， 中國古代的君主，面對遼闊的土地，卻不能實施有效的管理 ， 為了解決這一難題，而采用“分封”的形式來構建國家的治理模式 。
管理的思路總是融會貫通，到了上世紀20年代初，美國的通用汽車公司兼并收購了許多小公司，企業規模劇增，產品品類增多 ， 經營項目增多，內部管理也難以理順 。
那時，作為通用汽車公司常務副總經理的斯隆，借鑒了杜邦化學的經驗，于1924年以事業部制的形式對原有組織進行了重組：把公司的生產經營活動劃分部門，設立若干事業部，每一個事業部是一個核算單位，并在內部的經營管理上擁有自主性和獨立性 。
最終，斯隆構建的事業部制使通用汽車公司的整頓和發展取得了巨大的成功，1924年到1927年，通用汽車的市場占有率從18.8%上升到43.3%，公司一躍成為世界汽車產業中的翹楚 。
事業部制的成功，在美國乃至全球興起熱潮 ， 共同基金、投資銀行、私募股權公司以及其他大型資產管理平臺紛紛成為事業部制的簇擁 。而這些海外資管巨頭的他山之石，也在一定程度上影響著國內公募公司治理結構的演化進程 。
2014年前后，一場轟轟烈烈的“奔私潮”席卷了整個公募圈 。包括原南方基金投資總監邱國鷺，原寶盈基金“公募一姐”王茹遠、原興證全球基金副總經理兼投資總監王曉明等人 ， 紛紛選擇離開公募，成立自己的私募 。
為了挽留優秀的人才 ， 各家公募也是竭盡全力 。其中，事業部制成為了破題的關鍵 。
一些基金公司將原有的投研團隊分成不同的事業部：由一位投資大佬坐鎮，帶領團隊進行基金的投研、銷售和管理，基金管理費采取比例分成，在年末采用業績、規模雙掛鉤的方式考核，進行獨立核算 。
這樣的制度安排，改變了傳統的公司與基金經理之間的純雇傭關系 ， 以“合作伙伴”取而代之，意在充分激發基金經理的專業投資能力，創造更優秀的業績表現 。業內也將這種模式，戲稱為“分封制” 。
所以 ， 彼時不少中小基金公司將其視為“彎道超車”利器，紛紛參與其中，中國公募事業部制的故事也就此展開 。
01 分封模式的終結
提到基金事業部 ， 繞不開的便是中歐基金 。
作為首家推行事業部的基金公司 ， 中歐基金在最初啟動改制時，公司管理層就仔細考慮過平臺建設的問題 ， 得出的結論是公司要發展，必須在投資方面撕開一個口子 ， 通過吸引優秀人才，打造精品，迅速在客戶中積累聲譽，贏得公司的第一桶金 。
為此，中歐基金吸引了周蔚文、曹名長、王培、曹劍飛、刁羽、劉明月等業內大咖的加盟 。他們在公司內部組建了各自的事業部，開始招兵買馬 。短短兩年間，公司人數從改制之初的80多人迅速擴容至近300人，投資事業部也達到了10個，資產規模更是從100多億猛增至近800億元，中歐基金也因此成為了事業部改革成功的典范 。
除了中歐基金外，作為彼時新基金公司代表的前海開源也有典型性 。在原董事長王宏遠的帶領下，前海開源通過事業部制，將楊德龍、曲揚、劉靜、丁駿、龔方雄、田潔、朱永強等多位行業精英收歸旗下，公司規模也從2013年末的1億元飆升至2016年末的607億元 。
事實上，彼時參與事業部制改革的公募遠不止上面提到的兩家 ， 包括招商、國泰、華商、九泰、國金、創金合信、融通、民生加銀等公司也相繼宣布參與其中，事業部制似乎成為了那一時期全行業的標配 。

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